Il potere creativo del conflitto costruttivo

Ecco cosa serve per sfruttare il potere dell’innovazione.

La leadership ambidestra è semplicemente una versione aggiornata del vecchio slogan “un tuttofare e un maestro di nessuno”? In questa età di specializzazione, l’ampliamento della gamma e il repertorio sono più desiderabili rispetto all’esperienza del dominio profondo?

L’ambidityità rappresenta una sfida fondamentale nel campo dell’innovazione, dove una taglia raramente si adatta a tutti. È dubbio che un progettista di prodotti master di velivoli militari sarebbe altrettanto abile nel creare un raffinato ristorante. Ciò che costituisce un’efficace capacità di leadership è tipicamente definito dalla situazione.

Un vero leader ambidestro sarebbe qualcosa di simile a un poliziotto come Leonardo da Vinci o Benjamin Franklin. In alternativa, le vaghe concezioni del termine come attributo di una leadership efficace hanno un significato limitato perché ci dicono poco su come tali abilità creino specificamente risultati.

I leader veramente ambidestri sono rari. Quelli che si adattano al disegno di legge sono spesso mitizzati, come Steve Jobs. Potrebbe essere più utile considerare l’ambidestro come una mentalità anziché un insieme di abilità. Quindi, sarà alla portata di più leader.

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Il defunto professore di strategia aziendale CK Prahalad ha coniato il termine “logica dominante” per descrivere la cultura e le convinzioni che un’organizzazione sposa e che inavvertitamente informa sulla sua strategia e sviluppo. In altre parole, le organizzazioni hanno una visione del mondo limitata. Questa mancanza di consapevolezza crea punti ciechi che portano a conseguenze non intenzionali e spesso spiacevoli. Quindi, come possiamo imparare a vedere cosa c’è nei nostri punti ciechi?

La risposta è che dobbiamo cercare un conflitto. Ma dobbiamo cercare il giusto tipo di conflitto e nel modo giusto. Abbiamo bisogno di coinvolgere la leale opposizione per aiutarci a individuare i limiti del nostro modo di pensare, e quindi adottare una mentalità ambidestra.

Il potere creativo del conflitto costruttivo

Esistono diversi tipi di conflitto interpersonale rilevanti per la leadership ambidestra. Per mantenere le cose positive, la maggior parte dei metodi di gestione dei conflitti si concentra su tre aspetti delle interazioni. Primo, citano l’inevitabilità del conflitto in tutte le relazioni umane sane. Il comportamento passivo aggressivo, spesso assunto come conformità, è visto come un segno di un ambiente distruttivo. In secondo luogo, enfatizzano il mantenimento del conflitto centrato su opinioni e idee; non personalità. Gli attacchi ad hominem aumentano rapidamente le differenze in azioni negative. Terzo, i medici di squadra come Patrick Lencioni suggeriscono che il conflitto si muove lungo un continuum tra l’armonia artificiale – come il pensiero di gruppo – e gli argomenti di divisione che nascondono problemi di potere più profondi. In breve, la chiave è creare tensione positiva sfidando le idee, non le persone.

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Potrebbe essere più utile considerare l’ambidestro come una mentalità anziché un insieme di abilità

L’idea che il conflitto costruttivo produca soluzioni innovative, ibridi nati da idee opposte, è vecchia. L’antica filosofia taoista cinese caratterizza le forze universali come yin e yang, energie apparentemente antagoniste che sono interconnesse. Allo stesso modo, l’eminente filosofo tedesco del XVIII secolo GWF Hegel ha visto la storia progredire come una dialettica in continua evoluzione di tesi e antitesi, portando alla fine a una sintesi di qualcosa di completamente nuovo. Sia nel taoismo che nell’egemismo, il conflitto costruttivo è considerato naturale e inevitabile.

Spesso trascurato è il ruolo che il potere creativo del conflitto costruttivo gioca nelle teorie economiche che influenzano ancora il nostro pensiero oggi:

• Adam Smith: il conflitto tra concorrenti sul mercato produce beni e servizi migliori e più economici
• Karl Marx: il conflitto tra classe dominante e classe operaia produce distruzione creativa che porta a un ordine sociale più equo
• Joseph Schumpeter: il conflitto tra le istituzioni incumbent e start-up crea nuove industrie innovative e distrugge quelle vecchie inefficaci

Sebbene sposino un ethos e un gioco finale significativamente diversi, ogni visione pone il conflitto come la forza generativa che ci spinge avanti.

Quindi, come può un leader ambidestro, uno focalizzato sulle idee e non sulle personalità, mettere in campo il potere creativo del conflitto costruttivo? Innanzitutto, hanno bisogno di un processo euristico – una mappa cognitiva e una mentalità – per caratterizzare le differenze in termini di tipi riconoscibili e condizioni associate in cui tipicamente eccellono o vacillano. In secondo luogo, i leader ambidestri hanno bisogno di un processo attraverso il quale possano incontrare, arruolare e coinvolgere tipi diversi e contrastanti.

The Innovation Genome

The Innovation Genome, una prole del Competing Values ​​Framework, è un meta-modello su cui è possibile confrontare e valutare un’ampia varietà di tipi di leadership. The Innovation Genome ha tre livelli e quattro tipi:

livelli

1. Situazionale: il mondo in generale impone richieste all’organizzazione (es. Recessioni, conflitti, pandemie, carenze)
2. Organizzativa: una comunità con un’identità, valori e aspirazioni condivisi (ad es. Azienda, non profit, famiglia, social network)
3. Individuale: una persona con capacità, abilità e attitudini entrambe sviluppate naturalmente, nonché quelle derivate da esperienze e orientamenti (es. Genitorialità, educazione, relazioni, benessere)

Questi tre livelli sono correlati. Pensa a loro come bambole nidificanti russe. Ogni livello è riassunto dal livello superiore.

Mentre la maggior parte degli indicatori di tipo dirigenziale presuppone che la situazione in cui i leader conducono è neutrale, l’innovazione genomica non lo fa. Proprio come alcuni investitori prosperano nei mercati rialzisti, mentre altri riescono a sostenere i mercati, ciò che rende un leader efficace è determinato quasi interamente dalla situazione strategica.

Proposte di valore come la crescita redditizia si ottengono quando un’organizzazione sviluppa la cultura e le competenze appropriate per produrle. A loro volta, la cultura e le competenze appropriate sono sviluppate dai leader. In sostanza, le competenze e la cultura dell’innovazione scalabile sono determinate dal modo in cui i leader diagnosticano la situazione e sincronizzano l’organizzazione per perseguire e produrre specifiche proposte di valore.

Ironia della sorte, mentre ci sono chiare connessioni tra i risultati e la cultura organizzativa e le capacità necessarie per catturarli, i leader in genere preferiscono le pratiche che assomigliano molto alle loro preferenze e quindi possono effettivamente distruggere la crescita. In altre parole, preferiscono gli strumenti, i metodi e le persone che sono più simili a quelli che li aiuteranno a innovare.

Fonte: Jeff DeGraff.

Ci sono quattro forze creative fondamentali che producono valore tirando noi, le nostre comunità, l’impercettibile zeitgeist e tutti i costituenti nelle nostre situazioni in direzioni diverse (vedi anche la tabella sopra):

• Crea artista leader
• Responsabile tecnico del controllo
• Competi il ​​leader dell’atleta
• Collabora Sage Leader

Queste quattro forze creative guidano o ostacolano la crescita delle opposizioni diadiche:

• Collaborazione contro Compete
• Crea contro controllo

Questo conflitto costruttivo tra i tipi produce il potere generativo. I leader con una mentalità ambidestra, che possono prendere un punto di vista più alto, vedere i propri punti di forza e di debolezza e sapere quando e come arruolare altri con competenze diverse, sono essenziali per sfruttare il potere creativo del conflitto costruttivo.

Concentrandosi sulla visione e sugli obiettivi condivisi, il leader ambidestro può reindirizzare la tensione verso fini più produttivi.

Mentre nessun leader è solo un tipo, essi gravitano verso una logica dominante. Pensa ad essere come destrimano o mancino. Per capire il vero tipo di un leader, fai attenzione a quello che fanno quando sono sotto costrizione. Quindi, quali passi può intraprendere un leader con una mentalità ambidestra per far sì che l’innovazione avvenga?

Processi

Ci sono quattro passi per sfruttare il potere creativo del conflitto costruttivo:

1. Assemblare una diversità di prospettive La diversità va ben oltre il genere o l’etnia e include aspetti come esperienza nel dominio, sistemi di credenze ed esperienze di vita.
2. Impegnarsi nel conflitto Anche in uno spazio di lavoro diverso o in una rete di social media digitali, è facile evitare o addirittura “scortare” coloro le cui visioni del mondo ci sembrano sgradevoli.
3. Stabilire una visione o un obiettivo condivisi Paradossalmente, il risultato che le persone vogliono ottenere è spesso confuso con l’approccio che adottano per raggiungerlo. Concentrandosi sulla visione e sugli obiettivi che condividono, il leader ambidestro può reindirizzare queste tensioni a fini più produttivi.
4. Costruire soluzioni ibride Infine, il pagamento di sfruttare queste tensioni positive è la creazione di soluzioni ibride innovative. Questo stadio è tipicamente iterativo e richiede una grande quantità di aggiustamenti in corso.

Esploriamo il potere creativo del conflitto costruttivo attraverso un case study di un’organizzazione che ha bisogno di reinventarsi rapidamente attraverso l’innovazione.

Alla fine degli anni ’90, l’agenzia di stampa internazionale e la società tecnologica Reuters si trovarono in difficoltà finanziarie. Aveva funzionato in gran parte come una preoccupazione britannica per oltre un secolo, con la maggior parte dei suoi dirigenti provenienti da background relativamente simili. Il bustino di dot.com aveva messo l’azienda in una situazione pericolosa, e il consiglio ha deciso di fare un cambiamento in cima. Hanno nominato l’amministratore delegato di Tom Glocer, il primo americano a guidare il venerabile establishment.

Assemblare una varietà di prospettive

Glocer iniziò facendo valutare oggettivamente le proprie capacità, attitudini e disponibilità per diventare più consapevole delle sue capacità e dei suoi pregiudizi. Successivamente, ha chiesto al suo team esecutivo di fare lo stesso e per ognuno è stato creato un rapporto approfondito. Era necessaria una mentalità più globale e tecnologicamente sofisticata. Quindi, aggiustò la sua squadra per introdurre questa nuova e diversificata serie di abilità.

Impegnarsi nel conflitto

Glocer incoraggiò il rispettoso disaccordo e la cultura del silenzioso dissenso iniziò a lasciare il posto a una forma più vocale di conflitto costruttivo. La Reuters era un’organizzazione di notizie o un’azienda di sviluppo di tecnologie dell’informazione? Sebbene le vere preoccupazioni della compagnia fossero ora in discussione, Glocer fu turbato dal fatto che il nuovo team esecutivo stava iniziando a formare fazioni. Quindi, riorganizzò gli uffici in modo che quelli con i punti di vista più controversi fossero seduti l’uno accanto all’altro. In questo modo avrebbero dovuto affrontare regolarmente le loro differenze ogni giorno.

Stabilire una visione o un obiettivo condiviso

Glocer ha aggiunto elementi alle riunioni del consiglio di amministrazione e del team esecutivo che hanno incoraggiato un dissenso significativo nel processo di pianificazione strategica. Le riunioni iniziarono a trascinarsi nella notte, ma con una mente aperta, il team stava trovando la causa alla radice delle loro sfide e scoprendo nuove opportunità di mercato.

Cominciava a emergere una visione condivisa che tutti loro possedevano, ma la strategia e il calendario forniti agli investitori dovevano essere adeguati per consentire il tempo necessario per raggiungerlo. Con una mossa senza precedenti, Glocer si recò alla comunità finanziaria impietosa e fece il suo caso.

Costruisci soluzioni ibride

Glocer aveva arruolato e ingaggiato la sua squadra esecutiva, il consiglio e gli investitori. Ciò di cui aveva bisogno ora era l’azienda in generale – le loro idee, il loro supporto e la loro capacità di farlo. Così, Glocer ha organizzato un enorme lancio di innovazione in un vecchio magazzino di camion in un distretto industriale di Londra.

Più di 100 leader di tutto il mondo, nonché le loro menti migliori e più brillanti, sono stati invitati a sviluppare nuovi prodotti e servizi rivoluzionari, nonché soluzioni radicali alle sfide emergenti.

Il magazzino sembrava il pavimento della borsa. Le regioni, le discipline e le fazioni divergenti hanno cominciato a convergere quando sono emerse nuove idee ibride. Il presidente del consiglio, solitamente sottovalutato, ha proclamato l’output “sbalorditivo”. La Reuters ha avuto la capacità di innovare da sempre. Aveva solo bisogno di liberare la sua energia generativa dal conflitto costruttivo.

La storia non finisce qui. Ci sono stati anni di licenziamenti, fallimenti di prodotti e una vasta gamma di delusioni. Ma, Reuters è stata salvata dalle aspirazioni dei suoi leader di usare un approccio ambidestro per fare in modo che l’innovazione avvenga.

Alla fine, l’azienda fu acquisita da Thomson e, in una mossa molto insolita, Glocer divenne amministratore delegato del gigante dei media digitali prima di dimettersi anni dopo.

L’ambidityità potrebbe essere più uno stato desiderato che un obiettivo raggiungibile. Pochi tra noi si qualificheranno come eroico leader übermensch. Come per le arti dello spettacolo, l’ambidestra richiede un insieme.

Originariamente pubblicato su Dialogue Magazine.