Inside Creativity

Seggiovia al monte Cappuccio.

Fonte: Sharat Ganapati tramite Wikimedia Commons

Spesso ci piace semplificare le cose ma – ammettiamolo – la creatività è un business disordinato. È pieno di prove ed errori, prova questo e provalo. Raggiunge il tempo (minuti, ore, settimane o mesi, a volte anni) e lo spazio. È pieno di spinte imprevedibili in avanti e fermate o deviazioni improvvise mentre ostacoli imprevisti si profilano all'orizzonte. Come possiamo mai vedere "all'interno della creatività" – scrutare in questo processo di creazione del pensiero che cambia in modo dinamico per imparare cosa funziona bene e cosa no?

Un approccio promettente è quello di generare una sorta di "micro-mondo creativo": definire una sfida creativa che può essere affrontata in un periodo di tempo un po 'limitato (diciamo poche ore), con vincoli e obiettivi specifici. Quindi è possibile osservare l'intero processo di creazione di pensiero di designer o ingegneri creativi (magari videoregistrati e audio-registrati). Ai designer potrebbe anche essere chiesto di "pensare ad alta voce" – dicendoci, momento per momento, cosa stanno pensando, quale problema stanno affrontando, quali opzioni vedono, o quali sono i prossimi passi che stanno testando mentalmente (o escludendo).

Un tale approccio "pensa ad alta voce" è stato utilizzato dal professore di ingegneria e design Cynthia Atman e dai suoi colleghi in uno studio classico del 1999, per esaminare come gli studenti di ingegneria hanno lavorato creativamente attraverso la sfida di progettare un parco giochi urbano di quartiere. Gli studenti hanno avuto a disposizione diverse ore per progettare un parco giochi per circa 12 bambini di età compresa tra 1 e 10 anni. Il loro design doveva soddisfare una serie di specifiche e vincoli in materia di sicurezza, costi, materiali, ecc. Offrendo al contempo invitanti opportunità di gioco per bambini piccoli di varie età e abilità. Agli studenti è stato chiesto di pensare ad alta voce ai ricercatori mentre lavoravano attraverso i loro piani emergenti: abbozzare, annotare appunti e fare calcoli.

Iniziando con idee preliminari e cercando di spiegare come avrebbero potuto funzionare, gli studenti hanno perfezionato, elaborato e rivisto le loro idee originali, individuando problemi ed esplorando possibili soluzioni, ricollegandosi continuamente per verificare i loro progressi rispetto agli obiettivi di progettazione.

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I progettisti dell'esperimento che hanno prodotto progetti di qualità superiore hanno variato molto più spesso i loro livelli di astrazione durante tutto il processo di progettazione. I progetti di qualità superiore erano associati a processi di pensiero "a cascata" che scorrevano attraverso più livelli di astrazione. Questa cascata coinvolgeva schemi di pensare iterativamente attraverso il problema del design, modellando, valutando, chiarendo, riflettendo, notando mosse e tornando indietro di nuovo.

Al contrario, i designer rimasti bloccati a un livello troppo lungo hanno prodotto progetti meno creativi che spesso non soddisfacevano i requisiti di base del progetto.

Di seguito viene mostrato un diagramma schematico che cattura i processi di pensiero di due studenti durante la prima ora della progettazione del proprio parco giochi. Il progetto finale del primo studente ha ottenuto un punteggio generale di qualità / creatività basso. Il secondo studente, tuttavia, che ha più volte ricominciato a eseguire la definizione del problema, ha ottenuto un punteggio complessivo di qualità / creatività molto più elevato. Quali altre differenze nei modi di pensare e agire dei due studenti noti?

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Pensare ad alta voce durante il problema del design del parco giochi – Studente 1.

Fonte: Koutstaal and Binks, Innovating Minds: Ripensare la creatività per ispirare il cambiamento, Oxford University Press, 2015, basato su Atman et al., 1999.

Pensare ad alta voce durante il problema del design del parco giochi – Studente 2.

Fonte: Koutstaal and Binks, Innovating Minds: Ripensare la creatività per ispirare il cambiamento, Oxford University Press, 2015, basato su Atman et al., 1999.

Ma se volessimo sbirciare in più processi creativi del "mondo reale" che durino non ore ma settimane o mesi e che richiedano gli sforzi congiunti di una squadra?

Raccogliendo questa considerevole sfida, un gruppo di ricercatori di ingegneria industriale dell'Università di Pittsburgh e della Penn State ha recentemente deciso di classificare le attività di pensiero creativo di gruppi di studenti di ingegneria completando i loro progetti di capstone senior. Il loro articolo del 2015 analizza i dati da migliaia di ore di progettazione, in diversi mesi, da 26 gruppi di studenti tra 3 e 5 persone. Ogni squadra è stata incaricata di progettare un prototipo funzionante effettivo per un nuovo dispositivo di bioingegneria, come un incubatore infantile per ospedali nei paesi in via di sviluppo.

Due volte alla settimana, a ogni studente è stato chiesto di completare un sondaggio online che indicava i tipi di attività del progetto che si erano impegnati dall'ultimo prompt. Agli studenti è stato mostrato un ampio elenco di possibili attività di progettazione, comprendendo aspetti della definizione del problema (come la chiarificazione degli obiettivi, la definizione dei requisiti dell'utente), la progettazione concettuale (generazione di alternative progettuali), progettazione preliminare (modellazione e test di progetti concettuali), progettazione dettagliata (raffinazione e ottimizzando il design scelto), oltre alla documentazione di progettazione e ai problemi di mercato e di gestione.

I progetti finali di ciascuna squadra sono stati valutati sistematicamente da esperti su diversi criteri di innovazione, come il nuovo utilizzo di materiali, componenti o processi di produzione.

In contrasto con i processi di pensiero degli otto team altamente innovativi e degli otto team meno innovativi, è emerso che i team che producevano prodotti altamente innovativi differivano dai team meno innovativi in ​​diversi modi. I team innovativi hanno dedicato più tempo alla definizione dei problemi, sia all'inizio sia alla fine del processo di più mesi. Le squadre innovative ripetutamente "tornarono indietro" per verificare che eventuali problemi o opportunità fossero stati pienamente compresi e risolti. I team innovativi si sono inoltre concentrati maggiormente sul design concettuale (esplorazioni "a ritroso" di possibili direzioni) e sulla progettazione dettagliata.

Cosa possiamo imparare da questi due studi?

Uno degli aspetti comuni degli studi è l'importanza di ricorrere ripetutamente ai nostri obiettivi creativi e alla nostra "definizione del problema". Dobbiamo chiederci, non una volta, ma più e più volte, attraverso uno sforzo creativo: che cosa stiamo esattamente cercando di fare? Il percorso su cui ci stiamo imbattendo sarà in grado di soddisfare i nostri obiettivi creativi e di soddisfare e abbracciare efficacemente i vari vincoli creativi che stiamo affrontando? Stiamo trascurando alcuni dei requisiti del "brief di progettazione" che ci è stato dato o ci siamo dati? Stiamo enfatizzando troppo alcuni aspetti?

Una seconda e relativa comunanza tra i due studi è l'interlacciamento del pensiero sia a livello concettuale (quadro generale) con un livello più specifico (dettagliato). Sia gli individui più creativi che le squadre più innovative hanno mostrato ripetuti cicli avanti e indietro tra questi livelli di astrazione, con ciascuno che informa l'altro. Questo è il processo creativo essenziale di ciò che, in Innovating Minds: Rethinking Creativity to Inspire Change , chiamiamo "stepping di dettaglio".

E allora, perché l'immagine dello skilift in testa a questo post? Il pensiero concettuale o astratto del "grande quadro" è analogo a portare una seggiovia in alto sulle piste. Attraverso l'astrazione viaggiamo senza sforzo molto al di sopra di tutti i vuoti scolpiti e i contorni meno profondi. Eppure non possiamo ignorare quegli stessi cali e contorni innevati. Sono al centro dei nostri esilaranti viaggi sugli sci (o sullo snowboard), senza i quali non ci sarebbe bisogno o scopo per l'ascensore …