Recentemente ho pubblicato il numero 6 della mia lista di 12 cose che i buoni boss credono alla Harvard Business Review . Questo post affronta le sfumature di un tema di cui ho scritto per anni, l'atteggiamento di saggezza e la nozione correlata che i migliori capi hanno opinioni forti, tenute in modo debole. Si chiama Confident But Not Really Sure, una battuta di una canzone di Tom Petty. Io uso un certo numero di esempi, ma forse il più tempestivo e convincente viene dal mio ex studente e ora collega in più avventure di scuola materna, Bonny Warner-Simi. Come dico:
Molti dei capi che ammiro di più – da AG Lafley di P & G, a David Kelley di IDEO, a Indra Nooyi di Pepsi, all'imprenditore capitalista e seriale Randy Komisar, a Anne Mulcahy di Xerox, a boss meno noti come il regista di JetBlue Bonny Simi – sembrano avere questa capacità di agire con sicurezza su ciò che sanno, mentre dubitano della loro conoscenza. Prendi Bonny, ad esempio, che è un tre volte olimpionico nello slittino e che è ancora un pilota commerciale attivo (entrambe ottime metafore per la necessità di mantenere il movimento in avanti mentre si effettuano correzioni di rotta giudiziose!). Recentemente ha condotto lo sforzo di successo di JetBlue (dopo una coppia di falliti) per sviluppare procedure per ritardare i ritardi dei voli e gli arresti degli aeroporti causati dal maltempo. Affrontare tali "operazioni irregolari" è fondamentale per la reputazione di JetBlue, anche per la sua sopravvivenza. Ricorda il suo famigerato fallimento nel gestire un ritardo nella tempesta invernale, quando ha trattenuto migliaia di passeggeri in aeroplani seduti su passerelle affollate per ore e ore? Era il 14 febbraio 2007 e l'incidente non è stato fatto solo per la stampa orribile, ma alla fine è costato al CEO David Neeleman il suo lavoro. Bonny e il suo team hanno affrontato la sfida attraverso un processo di prototipazione, identificando tutte le fasi coinvolte in un modello di chiusura e riapertura delle operazioni aeroportuali, e quindi mettendo il loro sistema raffinato ancora e ancora attraverso scenari diversi, alla ricerca del modi in cui potrebbe fallire. La prototipazione iterativa come questa è così potente perché l'atteggiamento della saggezza è al centro. Ogni iterazione rappresentava un atto decisivo: la squadra di Bonny era arrivata a un nuovo approccio che si sentiva sicuro di implementare. Ma pur credendo che avrebbe funzionato, sapevano che il loro compito era quello di rimanere attenti alle nuove informazioni in arrivo, cercare segni di problemi e imperfezioni e trovare modi per migliorarlo ulteriormente. Erano fiduciosi, ma non proprio sicuri. I primi segnali suggeriscono che i sistemi e le procedure "operazioni irregolari" sono un enorme miglioramento; hanno funzionato perfettamente all'inizio di quest'anno quando JetBlue è stato costretto a sospendere le operazioni all'aeroporto Kennedy per un giorno a causa di una brutta tempesta: non c'erano passeggeri rimasti a terra sugli aerei, le operazioni sono riprese a livelli quasi normali il giorno successivo, ed è stato tutto così routine che la stampa non ha scritto nulla a riguardo. La società, Chip e Dan Heath ci dicono, ora recupera da importanti ritardi e battute d'arresto il 40% più veloce di un anno fa circa. Ciò consente di risparmiare milioni di dollari e acquista quantità incalcolabili di buona volontà dei clienti.
Analogamente, sono rimasto piuttosto colpito da un recente articolo del New York Times su Jamie Dimon, CEO di JPMorgan Chase, che è generalmente lodato per gestire il crollo meglio di qualsiasi altro CEO prima e durante il crollo finanziario. L'articolo è interessante perché esprime una grande fiducia nelle cose che la banca sta facendo ora, ma allo stesso tempo è aperto sulle cose di cui si preoccupa e che non può controllare. Come osserva il Times:
Ma fare il giro della vittoria, o anche crogiolarsi nell'adulazione che ha ricevuto mentre i suoi colleghi capi della banca sono stati picchiati, è l'ultima cosa che Mr. Dimon sostiene di volere. Conosce fin troppo bene i pericoli dello spavaldo sulle orme degli ex re di Wall Street come Sanford I. Weill, il suo ex mentore, che contribuì a costruire Citigroup in un'istituzione così ingombrante che quasi fallì, o Lloyd C. Blankfein, il Goldman Sachs capo la cui corona è stata offuscata da accuse di doppio gioco sotto la sua sorveglianza.
Molte cose cattive sono arrivate al crollo, ma se ha reso titani di Wall Street come Mr. Dimon un po 'più saggio e lungo linee correlate, un po' più modesto, almeno qualcosa di buono ne è derivato.
Tutto questo mi porta ad alcune domande: chi sono i leader più saggi che puoi nominare? Chi sono i meno saggi? Cosa spiega la differenza nella tua mente?
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