Era l’ultima gara della stagione sciistica. Mio figlio Daniel, 10 anni, era al cancello di partenza con la sua tuta, casco e occhiali, in attesa del segnale.
“3 … 2 … 1 …” Il portiere chiamò e se ne andò in un lampo, spingendo via i suoi bastoncini da sci per guadagnare slancio. Uno dopo l’altro, ogni cancello sbatteva a terra quando passava. Mentre si avvicinava alla fine, si accovacciò in una piega aerodinamica per radersi alcuni millisecondi del suo tempo. Ha tagliato il traguardo -48,37 secondi dopo l’inizio – respirando a fatica. Abbiamo rallegrato e gli abbiamo dato abbracci.
Ma non stava sorridendo.
48,37 secondi lo hanno messo saldamente in mezzo al gruppo.
Ho avuto idee di coaching. Modi che potrei aiutarlo a diventare più veloce. Mentre sono un dirigente e un allenatore della leadership, pratico lo sci durante i fine settimana e sono stato io stesso uno scialpinista alla sua età. Ma ho trattenuto il mio feedback, l’ho abbracciato di nuovo e gli ho detto che lo amavo. Questo è quello di cui aveva bisogno in quel momento.
Più tardi, però, gli ho chiesto come si sentiva per la gara.
“Non sono mai entrato nei primi 10”.
Questo è un terreno delicato – istruisci i tuoi figli – e ho scelto le mie parole con attenzione.
“Ho due domande per te”, dissi. “Uno: vuoi fare meglio?”
Se la risposta è “no”, allora tentare di allenare sarebbe una commissione da scemo (un errore che ho commesso in passato).
“Sì,” disse.
“Ecco la mia seconda domanda: sei disposto a provare il disagio di mettere più impegno e provare cose nuove che si sentiranno strane e diverse e non funzioneranno subito?”
Rimase in silenzio per un po ‘e lasciai che il silenzio rimanesse semplicemente lì. Il silenzio è buono. È il suono del pensare. E questa era una domanda importante a cui Daniel doveva riflettere.
Io credo – e la mia esperienza di coaching di centinaia di leader in centinaia di circostanze diverse lo dimostra – che chiunque può migliorare in qualsiasi cosa. Ma per migliorare – e per essere allenato in modo produttivo – è necessario rispondere onestamente “sì” a entrambe le domande.
Forse vuoi essere un leader più stimolante. O connettersi di più con gli altri. Forse vuoi essere più produttivo o più influente. Forse vuoi essere un comunicatore migliore, un presentatore di maggiore impatto o un ascoltatore migliore. Forse vuoi guidare in modo più efficace, prendere più rischi o diventare un manager più forte.
Qualunque cosa sia, puoi diventare migliore. Ma ecco la cosa che so altrettanto chiaramente che so che puoi migliorare in qualsiasi cosa: non migliorerai se 1) non vuoi e 2) non sei disposto a provare il disagio di fare le cose in modo diverso.
Un capo anziano con cui ho lavorato è diventato difensivo quando le persone gli hanno dato un feedback o hanno criticato le sue decisioni. Voleva stare meglio, mi disse, ed era disposto a provare il disagio. Quindi gli ho dato istruzioni molto specifiche (apprese dal mio amico Marshall Goldsmith): Incontra ogni membro del tuo team e riconosci di aver faticato ad accettare feedback e dire loro che sei impegnato a migliorare. Quindi chiedi feedback, soprattutto se puoi essere un leader migliore e prendere appunti. Non dire altro che “Grazie.”
“Ci sono voluti tutti i muscoli di contenimento nel mio corpo per non entrare in una conversazione sui loro commenti”, mi ha detto dopo. “Soprattutto perché sentivo di aver frainteso a volte. Era oltre il disagio. E ho incasinato un paio di volte e ho dovuto scusarmi. Ma l’ho fatto – e non hanno smesso di parlare di quale cambiamento gradito sia stato. ”
Imparare qualcosa di nuovo è, per sua natura, a disagio. Dovrai agire in modi che non ti sono familiari. Prendi rischi nuovi. Prova cose che, in molti casi, inizialmente saranno frustranti perché non funzioneranno la prima volta. Sei sicuro di sentirti a disagio. Farai degli errori. Potresti sentirti imbarazzato o addirittura vergognarti, soprattutto se sei abituato a succedere molto – e tutti i miei clienti sono abituati ad avere successo molto.
Se rimani impegnato in tutto questo, starai meglio.
Ora faccio queste due domande prima di impegnarmi ad allenare qualsiasi CEO o leader senior. È un prerequisito per la crescita.
Mi sono seduto in silenzio con Daniel abbastanza a lungo che ho pensato che potesse aver dimenticato la mia domanda. Seduto nel disagio di quel momento, ho capito che anche per me era un nuovo comportamento. Sono abituato a saltare e cercare di aiutarlo. Ora, gli stavo sinceramente chiedendogli se voleva il mio aiuto. Onestamente stavo bene con qualunque risposta mi avesse dato – e mi sentivo un po ‘strano. Ma più mi sistemavo nel silenzio, più mi sentivo a mio agio stando seduto con lui, cosa che mi sembrava di amare.
Alla fine, ha parlato.
“Penso di sì”, ha detto, “ma è la fine della stagione. Possiamo parlarne all’inizio della prossima stagione? ”
“Certo,” dissi, “ti chiederò di nuovo allora.”
Originariamente pubblicato su Harvard Business Review