Anche le grandi aziende devono evolversi

Decisioni insensate e la scomparsa di Xerox

Quando ho iniziato a lavorare a Rochester, New York, a metà degli anni ’60, ho chiesto ai miei nuovi colleghi come fosse possibile che la nostra segretaria Eleanor guidasse una nuova auto di lusso ogni anno e mostrasse altri elementi di ricchezza. Mi è stato spiegato che Eleanor era uno dei tanti Rochesteriani che erano diventati milionari da un giorno all’altro in seguito al possesso di azioni di una società di stampa a conduzione familiare, allora nota come Haloid Corporation. Haloid cambiò il proprio nome in Xerox quando (dopo che il gigantesco rivale cross-country Eastman Kodak rifiutò l’opportunità), acquistò i diritti su un processo di copia a secco rivoluzionario noto come xerografia. Xerox ha rapidamente dominato il mercato delle copie cartacee e il suo prodotto esclusivo, la Xerox 914, era considerato una meraviglia tecnologica divenuta la macchina aziendale più acquistata di tutti i tempi. La natura iconica dell’azienda si riflette nel suo diventare un verbo ampiamente utilizzato (come in “I’m going to the copy place to xerox something”).

Fonte: KatenkoShutterstock

Una società estremamente redditizia con capacità di ricerca ampiamente ammirate, Xerox aveva tutte le ragioni per credere che avrebbe continuato a prosperare e crescere indefinitamente. Tuttavia, nel febbraio 2018, meno di sei decenni dopo aver prodotto la prima fotocopiatrice al mondo a secco e dopo molti anni di difficoltà finanziarie, la Xerox aveva annunciato di aver cessato di esistere come società indipendente. Ora funziona come un’unità di Fuji Film Holdings, la compagnia giapponese che ironicamente aveva giocato un ruolo anni prima nel colpire l’altro colosso di Rochester, Eastman Kodak, dal suo trespolo come monopolio virtuale nel settore dello sviluppo cinematografico, cinematografico e cinematografico.

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La spiegazione principale per la fine di Xerox è quella che è stata definita la “trappola della competenza”, ovvero quando un’azienda ha molto successo in un compito, manca di motivazione sufficiente per intraprendere l’evoluzione necessaria. Ironia della sorte, mentre la crescita spettacolare di Xerox è dovuta al riconoscimento di un cambiamento evolutivo nell’elaborazione tecnica delle parole, è stato un fallimento riconoscere e attuare un’ulteriore evoluzione di questo tipo che ha portato alla sua caduta. Mi riferisco ovviamente alla rivoluzione digitale e il conseguente allontanamento non solo dalla carta ma dall’individuazione della produzione di documenti in contesti aziendali centralizzati. Ironia della sorte, molti degli elementi della rivoluzione del desktop publishing (ad esempio il mouse, l’interfaccia grafica utente, il trascinamento, le icone, l’ethernet, la stampa laser [anche resistiti dal Consiglio come poco pratici]) sono stati sviluppati in una leggendaria Silicon Valley centro di ricerca-PARC – interamente di proprietà di Xerox. Ma il consiglio di amministrazione e la direzione esecutiva dell’azienda hanno mostrato una totale mancanza di interesse per le realizzazioni di PARC. Steve Jobs, che ha basato il computer Macintosh quasi interamente su idee [e un po ‘di personale] rimpiazzato da PARC, ha affermato che è rimasto stupefatto sia da ciò che ha visto lì, sia dal fallimento di Xerox nel comprendere ciò che avevano. È interessante notare che Jobs successivamente ha fatto causa a Microsoft per basare i suoi computer PC basati su Windows sul Mac, ma il suo caso è crollato quando la corte ha stabilito che la tecnologia in questione era stata rubata da Apple da Xerox.

Anche se il mio modello esplicativo a quattro fattori di azione folle è un adattamento imperfetto quando applicato a un’organizzazione piuttosto che a un individuo, può ancora fornire una struttura utile per riflettere sulla follia che ha portato alla scomparsa di Xerox. Nei paragrafi seguenti, cerco di farlo. Ove opportuno, fornisco esempi di come altre due aziende, in aumento meteorologico, Apple e Microsoft, abbiano mostrato una competenza adattativa notevolmente maggiore, quando l’hanno anticipata e come hanno dovuto evolversi.

Come accennato, il principale fattore situazionale che contribuiva alla mancanza di riconoscimento del rischio da parte della società Xerox era, ironia della sorte, il successo fenomenale che aveva avuto con la sua linea iniziale di prodotti, e il fatto che per un lungo periodo non aveva una vera concorrenza nella copia dei documenti attività commerciale. In linea con il fenomeno della trappola della competenza, la leadership di Xerox è stata cullata nel sottovalutare i pericoli derivanti dalle mutate circostanze. È interessante notare che, prima ancora che la minaccia esistenziale di Xerox derivasse dalla natura mutata del personal computing e della tecnologia di produzione di documenti, la concorrenza stava arrivando al core business delle copie, causato da problemi legali ai brevetti di Xerox e, successivamente, dalla scadenza di tali brevetti. Alcuni di questi cambiamenti riflettevano il passaggio da macchine gigantesche che erano la specialità di Xerox a macchine più piccole ottenibili da privati. Ciò ha presagito la sfida ancora più sostanziale per Xerox, causata dalla sua incapacità di salire sul carrozzone di personal computing che aveva (tramite PARC) fatto molto per provocare.

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Come spesso accade, la causa principale della follia di Xerox si trova nel regno della cognizione. Steve Jobs ha detto che ha seguito la frase del grande hockey Wayne Gretzky “I skate to where the puck sta per essere, non dove è stato.” Se Jobs avesse intrapreso la strada di Xerox, Apple sarebbe rimasta con Apple-II, o forse il Mac, ma non ramificato in altri prodotti lucrativi come l’iPod e l’iPhone. Allo stesso modo, ci sono stati molti che si sono chiesti perché Bill Gates si sia spostato nel cloud computing e nello storage business in un momento in cui Microsoft ha dominato il mercato del software venduto e attivato dal disco. Ma quello si è rivelato una mossa molto preveggente, dato che la maggior parte dei nuovi computer sono venduti oggi senza nemmeno un disco rigido. (Oggi, il software è venduto principalmente attraverso il cloud, Microsoft è in ritardo solo rispetto a Amazon nel fornire storage su cloud, ed è un contributo molto importante a Microsoft che continua a essere una società molto redditizia). Dopo la prematura scomparsa del suo visionario leader Joe Wilson, Xerox mancava di leader capaci di prevedere il futuro. Ciò è illustrato anche all’interno della sua attività principale di fotocopiatura, poiché Xerox ha aperto la strada allo sviluppo delle fotocopiatrici a colori, ma poi si è seduta su quell’invenzione per anni, permettendo a Kodak di prendere l’iniziativa, a causa della miopia preoccupazione che le fotocopiatrici a colori avrebbero danneggiato il vantaggio di Xerox in nero e copiatrici bianche. Non è ingiusto, credo, affermare che la scomparsa di Xerox è stata accelerata da molteplici decisioni sbagliate nel corso degli anni.

Il terzo fattore esplicativo, la personalità, è più difficile da applicare a un’organizzazione, ma se uno stile di personalità potrebbe essere usato per descrivere Xerox (e altre aziende che non si adattano), probabilmente sarebbe “rigidità”. La principale manifestazione della rigidità di Xerox era l’incapacità di allontanarsi dall’idea che il mercato principale per i prodotti dell’azienda continuasse ad essere istituzioni, come aziende, scuole e agenzie governative. Questo probabilmente ha avuto un ruolo nel fallimento di Xerox nel sfruttare le sue scoperte tecniche nel personal computing, poiché tale sfruttamento richiederebbe una comprensione del fatto che la maggior parte degli acquirenti di tale tecnologia si rivelerebbe essere individui. Un esempio di questo è che quando l’Alto, il piccolo PC Xerox che Apple copiava, era stato inizialmente messo in vendita, la società lo valutò a $ 16.000, troppo alto per l’acquisto individuale di oggi, figuriamoci nel 1973.

Il quarto fattore esplicativo follia, affetto / stato, è ancora più difficile da applicare a un’organizzazione, ma direi che la “paura” collettiva è un candidato adatto. Questa potrebbe sembrare una scelta strana, poiché la non consapevolezza del rischio / follia è generalmente considerata una mancanza di cautela necessaria. Ma il funzionamento adattivo nel mondo richiede non solo sapere quando trattenersi dall’agire ma anche sapere quando è necessaria un’azione. Le aziende che hanno costruito sul successo iniziale, come Microsoft e Apple, erano guidate da persone disposte a correre rischi maggiori, mentre la grande sfortuna di Xerox era che rimaneva troppo a lungo nella sua zona di comfort, non capendo che alla fine una zona di comfort può diventare un zona pericolosa.

Copyright Stephen Greenspan