In che modo i leader consapevoli possono trasformare le organizzazioni

La moderna ricerca di leadership classifica le sfide che i leader affrontano in due categorie: problemi tecnici e adattativi. I problemi tecnici possono essere complessi o difficili, ma la maggior parte delle volte può essere affrontata applicando modalità esistenti di percezione e risoluzione dei problemi. Sono noti problemi con soluzioni note basate sull'esperienza passata. Le sfide adattive, al contrario, differiscono da quelle tecniche perché sia il problema che la soluzione potrebbero non essere riconosciuti e compresi all'interno degli attuali quadri concettuali o dei sistemi di risoluzione dei problemi.

Le sfide adattative richiedono ai leader di sviluppare modi più sofisticati di vedere e pensare, agire e relazionarsi con gli altri. È chiaro che la maggior parte delle sfide significative che i leader devono affrontare sono di natura adattativa e richiedono una diversa risposta da parte della leadership. Le pratiche di consapevolezza e la formazione mantengono una promessa significativa nell'affrontare questo problema.

Sviluppare come leader significa coltivare la nostra forza interiore per rimanere veri sotto il fuoco; porre domande a cui non conosciamo le risposte; rimani in equilibrio quando il mondo è in tumulto; sii gentile e rispettoso quando sorge il calore della rabbia e della frustrazione; e coraggiosamente riteniamo noi stessi e gli altri responsabili quando abbiamo la voglia di scivolare nell'evitamento e nell'autoprotezione.

Per essere efficace nell'affrontare le sfide a volte imprevedibili di oggi, un leader deve essere in grado di uscire coscientemente dalle reazioni abituali e impegnarsi in modo flessibile con realtà mutevoli e sviluppare strategie e comportamenti più sofisticati. I dirigenti, in sostanza, devono imparare a coltivare e trasformarsi prima che possano fare lo stesso con le loro organizzazioni. L'autosviluppo si traduce in una maggiore capacità interna di essere creativi e innovativi, essere autogestiti e autodiretti.

I leader hanno bisogno di nuovi strumenti e strategie per assisterli nella sperimentazione di nuove realtà. Uno di questi strumenti è la capacità di essere consapevoli, che richiede loro di essere in sintonia con gli stati interiori degli altri e di riconoscere in tempo reale le proprie percezioni, compresi i loro pregiudizi, le loro reazioni emotive e modelli comportamentali abituali.

Troppa enfasi è stata posta sull'esperienza dei leader come problem solver basata sulla convinzione che la maggior parte dei problemi sono quelli tecnici che richiedono soluzioni tecniche. Ciò non sorprende, in quanto è una tendenza innata per la maggior parte delle persone a reagire senza coscienza e inconsciamente a situazioni con schemi abituali. Questa tendenza ad essere su "autopilota" è utile quando le situazioni sono ripetitive e di routine e non soggette a modifiche, ma non adattive in condizioni mutevoli. Oggi, la maggior parte delle sfide affrontate dai leader sono complesse, non di routine e non ripetitive e in costante cambiamento. Di conseguenza, molti leader non sono in grado di percepire e comprendere i problemi e intraprendere le azioni appropriate.

I ricercatori Gerald Zaltman, David Engleman e Dan Ariely sostengono che la maggior parte dei nostri pensieri, emozioni e apprendimento avviene senza la nostra consapevolezza cosciente. In particolare, quando siamo sotto stress, possiamo scivolare nel pilota automatico. Diventiamo prigionieri del nostro pensiero abituale. Assumersi la responsabilità personale attraverso la consapevolezza significa autorizzarci a diventare il capitano cosciente della nostra stessa nave e delle nostre scelte comportamentali. L'essenza della leadership consapevole è riconoscere la realtà così com'è, piuttosto che come vorremmo che fosse.

Il risultato del comportamento dell'autopilota da una prospettiva culturale organizzativa e dalla prospettiva psicologica dell'individuo è spesso stress e fallimento. E alti livelli di stress prolungati possono causare deterioramento cognitivo e squilibrio emotivo per il leader. Piuttosto che essere calmi, nell'autocontrollo e cognitivamente consapevoli, possono essere scollegati, spaventati e "senza mente".

Una delle difficoltà con la maggior parte della formazione alla leadership è che è stata passata o orientata al futuro, analizzando problemi e fallimenti del passato, o concentrandosi su una visione del futuro attraverso obiettivi strutturati. Molto poco lo sviluppo della leadership si è concentrato su come i leader prendono decisioni e si capiscono nel momento presente, senza preconcetti.

La consapevolezza affronta i problemi interconnessi che interferiscono con la capacità di un leader di produrre cambiamenti a causa della pervasività del comportamento automatico e delle reazioni istintive di sopravvivenza sotto stress.

Un crescente corpo di ricerca psicologica e neuroscientifica ha dimostrato che il comportamento cosciente è molto più limitato di quanto si pensasse in precedenza. In effetti, alcuni hanno sostenuto che una preponderanza delle nostre azioni, inclusi il pensiero e il sentimento, sono determinati da processi automatici non coscienti nel cervello. Naturalmente, la difficoltà con questo è che il comportamento automatico e inconscio opera entro confini rigidi. E l'automaticità individuale si estende quindi al livello organizzativo. Durante i periodi di calma stabilità questa automaticità serve bene sia agli individui sia all'organizzazione, ma i tempi moderni non sono caratterizzati né dalla calma né dalla stabilità.

La automaticità senza cervello è anche intesa a conservare risorse limitate, inclusa la nostra energia cerebrale. Tuttavia, quella stessa conservazione limita anche le nostre percezioni e capacità di problem solving. Come ha argomentato Ellen Langer, gli schemi fissi diventano le assunzioni fondamentali invisibili su come il mondo sia, risultando in una diminuita percezione di possibilità e risposte rigide.

In situazioni stressanti o non predittive, il cervello può attivare antiche reazioni di sopravvivenza, che si traducono in una cascata di reazioni di sopravvivenza aggressiva o di evasione, e i processi neocorticali di ordine superiore vengono aggirati. Questo è spesso definito un "dirottamento dell'amigdala". Dal punto di vista organizzativo, questo può spesso portare a una cultura dello stress che dà luogo a blocchi che si manifestano come comportamento demotivato o disimpegnato e apprensione appresa. Le intense reazioni di sopravvivenza possono anche portare a reazioni di sopravvivenza come il pensiero ristretto, la riduzione dell'attenzione e della concentrazione e il declino del funzionamento cognitivo, nonché l'autoconservazione, la mancanza di motivazione, i problemi relazionali e le emozioni distruttive.

Tempo. È la nostra risorsa più ambita per la sua scarsità. Nel tentativo di guadagnare tempo in modo falso durante il giorno, affrettiamo compiti, progetti e le nostre vite. Ma non possiamo essere pienamente presenti alla vita o al nostro mestiere quando ci precipitiamo. Possiamo perdere la nostra visione e la chiarezza per il successo. Nelle menti reattive, gli obiettivi si confondono. Diventiamo sciatti.

Correre ostacola la nostra capacità di essere disponibili intellettualmente ed emotivamente e cogliere le opportunità che emergono nel momento presente. Quando rallentiamo e passiamo attraverso la nostra attività con maggiore consapevolezza, è più probabile che agiamo con la piena potenza a nostra disposizione nel momento presente. Il cronico scorrere attraverso una lista di cose da fare senza fine alimenta l'ansia e accresce i livelli di stress.

La ricerca di una pubblicazione del 2015 intitolata To Multitask o Not, è la domanda che dice che il multitasking può ridurre l'efficacia anche dei cervelli più raffinati. Secondo il Dr. John Medina, autore del bestseller del New York Times Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home e School, l'interruzione durante un compito può portare al 50% o più errori. La gestione di più attività contemporaneamente è inefficace rispetto all'immersione mentale e alla coltivazione di soluzioni in modo strategico ed efficiente.

Le richieste della leadership possono produrre ciò che è noto come "stress da potere", un effetto collaterale dell'essere in una posizione di potere e influenza che spesso lascia anche i migliori leader fisicamente ed emotivamente prosciugati. Di conseguenza, i leader possono facilmente ritrovarsi passando da un orientamento di "approccio" al proprio lavoro, emotivamente aperto, impegnato e innovativo, a un orientamento di "evitamento" caratterizzato da avversione, irritabilità, aggressività, paura e chiusura mentale.

Daniel Siegel, neuroscienziato e autore di Mindful Brain: Reflection and Attunement in the Cultivation of Well-Being, sostiene che una cultura aziendale di scorciatoie cognitive si traduce in eccessiva semplificazione, curiosità limitata, fiducia in convinzioni radicate e sviluppo di punti ciechi percettivi. Sostiene che le pratiche di mindfulness permettono agli individui di abbandonare il giudizio e sviluppare sentimenti più flessibili verso ciò che prima potevano essere stati eventi mentali che cercavano di evitare o verso cui avevano reazioni avverse intense.

David Rock, in Psychology Today, sostiene che "le persone impegnate che gestiscono le nostre aziende e le istituzioni … tendono a dedicare poco tempo a pensare a se stessi e ad altre persone, ma molto tempo a pensare a strategia, dati e sistemi. Di conseguenza, i circuiti coinvolti nel pensare a se stessi e agli altri, la corteccia prefrontale mediale, tendono a non essere troppo sviluppati. "Rock dice" parlare a un dirigente della consapevolezza può essere un po 'come parlare a un musicista classico del jazz “.

Cos'è la "leadership consapevole"? La parola "consapevole" nel linguaggio quotidiano non è nuova. Viene spesso usato come avvertimento su qualcosa che potrebbe essere pericoloso o inaspettato. Ad esempio, si potrebbe dire di essere consapevoli delle regole del traffico estero. Come si applica ai leader, essere consapevoli è meno prestare attenzione agli elementi esterni e più attenzione a ciò che sta accadendo "dentro".

L'allenamento di consapevolezza sta diventando più comune sul posto di lavoro perché ci sono ora migliaia di studi nel campo delle neuroscienze che lo correlano con un miglioramento della salute e delle prestazioni. È collegato al miglioramento della salute cardiovascolare, del sistema immunitario, del tempo di guarigione, della memoria e della concentrazione. Gli studi mostrano anche un collegamento per ridurre il dolore cronico e PTSD. Ovviamente questo è importante per i dipendenti, ma avvantaggia anche le aziende che vogliono ridurre i costi dell'assenteismo e dell'assistenza sanitaria. In questo mondo on demand, è importante essere equipaggiati con modi per alleviare lo stress e l'allenamento consapevole è lo strumento perfetto.

L'evidenza scientifica dei benefici della consapevolezza e della pratica della meditazione è a dir poco sbalorditiva. Gli studi hanno dimostrato che la pratica regolare può comportare la modifica dei cromosomi; aumento della neuroplasticità; maggiore godimento del lavoro; maggiore felicità, concentrazione, chiarezza mentale e calma; miglioramento del processo decisionale; capacità di ascolto avanzate; e una maggiore produttività. In uno studio del 2014, i ricercatori di INSEAD e Wharton hanno concluso che solo 15 minuti di meditazione possono aiutare i manager a prendere decisioni più proficue aiutando a superare il "pregiudizio dei costi irrisolti": la tendenza cognitiva a continuare un'impresa una volta che è stato fatto un investimento al fine di recuperare o convalidare i costi "affondati".

Uno studio del 2013 ha citato sei meccanismi specifici ed effetti neurobiologici che risultano dalle pratiche di consapevolezza; due meccanismi specifici a beneficio dei leader sono la regolazione dell'attenzione e la regolazione emotiva. Entrambe le funzioni chiave nell'espansione dell'intelligenza emotiva. Uno studio pubblicato dal Clinical Psychological Review rileva l'interconnessione tra consapevolezza e regolazione emotiva, specialmente quando si tratta di discernere la qualità e la realtà dei nostri pensieri. Dobbiamo credere a tutto ciò che pensiamo? Tutte le nostre emozioni sono giustificate? La regolazione emotiva può essere raggiunta attraverso pratiche di consapevolezza.

Per dirla in un altro modo: la consapevolezza è il fondamento dell'intelligenza emotiva. Espandendo la concentrazione dell'attenzione verso il nostro stato attuale, attraverso la consapevolezza, addestriamo il cervello a diventare più emotivamente consapevoli. Questo è fondamentale per qualsiasi leader quando interagisce con gli altri. I leader devono mantenere il controllo sul proprio stato emotivo, perché influenza le emozioni degli altri.

Quando i dirigenti sono consapevoli, sono in grado, in particolari momenti, di mettere la qualità delle loro interazioni con le persone prima del raggiungimento degli obiettivi. Se vogliono imparare dagli altri, devono essere presenti, essere in sintonia con loro, piuttosto che lasciare che il loro pensiero proceda in anticipo o concentrandosi su particolari strategie o azioni che potremmo volere noi stessi.

L'attenzione gioca un ruolo centrale nel mediare la relazione tra il mondo interno ed esterno di una persona. Un'attenzione altamente focalizzata è la caratteristica centrale delle prestazioni ottimali o delle esperienze di flusso, mentre l'attenzione diffusa, caratterizzata dal multitasking, è correlata a prestazioni più soggette a errori e più lente. L'attenzione gioca un ruolo centrale, se non primario, in quasi ogni aspetto dello sforzo umano, specialmente nelle relazioni interpersonali.

L'allenamento consapevole è un mezzo molto efficace per sviluppare la capacità di prestare attenzione. Inoltre, il modo in cui la consapevolezza può aiutare i leader a sviluppare una maggiore consapevolezza situazionale nel momento attraverso una maggiore capacità di assistere a ciò che è presente, la consapevolezza può anche migliorare la capacità di empatia dei leader. Gli studi dimostrano che i soggetti addestrati alla consapevolezza avevano livelli più alti di attivazione dell'insula nel cervello dopo appena otto settimane di allenamento, che consentivano ai partecipanti di capire più facilmente che stanno pensando quando pensano, e di sapere cosa provano quando lo sento.

Poiché la leadership oggi è essenzialmente un'attività sociale, la qualità della relazione tra il leader e in particolare i suoi seguaci è importante perché ci aiuta a capire i punti di vista degli altri e riunire un gruppo per lavorare collettivamente. Un crescente corpo di ricerca mostra che la consapevolezza migliora la qualità delle relazioni interpersonali, comprese le emozioni negative ridotte e le emozioni positive aumentate.

Ecco alcuni modi in cui i leader possono utilizzare le pratiche di consapevolezza per essere più efficaci:

Sii consapevole del loro stato interiore – le emozioni e le sensazioni che stanno vivendo nel momento in cui sono coinvolte esternamente con gli altri o con un evento; consapevolezza significa essere attivamente coinvolti nell'essere consapevoli del nostro stato interiore, non passivamente coinvolti;
Pratica la regolazione emotiva: essere solo consapevoli delle proprie emozioni non è abbastanza. Ciò significa anche regolare le eventuali emozioni protettive difensive in una risposta reazionaria, e aspettare che si trovino in uno stato di calma per rispondere intenzionalmente in modo appropriato;
Assicurarsi che siano pienamente presenti e focalizzati sulla conversazione corrente con un altro. Ciò significa avere avuto il tempo di liberare la mente dalla precedente conversazione o riunione e anche di non avere la mente concentrata sulla prossima riunione o conversazione;
Impegnarsi in una breve meditazione di 2 minuti prima di importanti conversazioni o incontri per facilitare le intenzioni calme e chiare;
Pratica la "mente del principiante" – sospendere assunzioni, convinzioni fisse e avere la risposta predeterminata ai problemi – che consente loro di vedere la situazione o le prospettive altrui nuove di zecca, senza pregiudizi;
Pratica l'ascolto empatico degli altri. Ciò implica non solo ascoltare le parole, ma sintonizzarsi con le emozioni e i sentimenti degli altri; troppo spesso in conversazioni e incontri, il leader è colui che parla di più e gli altri ascoltano. I leader consapevoli fanno il contrario, ascoltando e riflettendo il più delle volte.
Pratica risposte compassionevoli. Se la conversazione è il risultato di un altro che ha commesso un errore o ha fallito in qualche modo, piuttosto che reagire automaticamente con critiche, giudizi o punizioni, rispondendo intenzionalmente con compassione prima;
Smetti di aver bisogno di avere ragione e l'autorità in tutte le conversazioni. Ciò richiede che il leader sia in grado di dire "Non lo so", mostrare vulnerabilità e rivolgersi agli altri per ottenere risposte;

Un leader consapevole si rende vulnerabile, ammette le sue paure, errori e incertezze e sollecita il feedback onesto degli altri. I leader consapevoli hanno trovato un posto di auto-accettazione più profonda, compresi i loro difetti e fallimenti. I più grandi leader coltivano una combinazione paradossale e profondamente efficace di forza e compassione. I leader consapevoli hanno maggiori probabilità di rispondere alle situazioni in maniera meno mentalmente rigida e abituale / autopilota.

La consapevolezza non significa allontanarsi o superare le nostre paure, insicurezze e preoccupazioni. Piuttosto, ci equipaggia con la forza di muoversi verso di loro, abbracciarli e sentirli pienamente, senza permettere loro di controllare le nostre vite.

La leadership consapevole consiste nello scegliere responsabilità, compassione e generosità di fronte alla sfida. I migliori leader ci ispirano a diventare persone migliori attraverso il loro esempio.

Copyright, 2016 di Ray Williams. Questo articolo non può essere riprodotto o pubblicato senza il permesso dell'autore. Se lo condividi, ti preghiamo di dare credito all'autore e non rimuovere i link incorporati.

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