Alcuni paragonano la valutazione annuale delle prestazioni a un canale radicale, ma penso che sia molto più simile al teatro giapponese Kabuki. Gli attori di questo rituale passano attraverso movimenti stilizzati predeterminati, ed è spesso difficile trovare una connessione diretta con la realtà.
Ai manager non piace dare feedback, soprattutto se è fondamentale, e gli impiegati non sono particolarmente innamorati di riceverlo, anche se meno che brillanti. Ma dal momento che le recensioni sono prescritte dalla politica aziendale, entrambe rispettano doverosamente i loro ruoli, aderendo più alla forma che alla sostanza.
Il problema è che tutti noi agiamo al di fuori delle nostre versioni uniche della realtà. Quando osserviamo il flusso di informazioni attraverso il cervello, diventa chiaro che le nostre menti non registrano obiettivamente la nostra esperienza del mondo. Invece, lo creano, poiché i dati sensoriali vengono separati nel cervello e rimessi insieme con l'input dei nostri ricordi, delle nostre emozioni e persino dei nostri desideri.
Per mantenere un'immagine positiva di sé, i dipendenti razionalizzano o scartano qualsiasi feedback scomodo che sia dissonante con la loro visione delle loro prestazioni. Persino i manager più duri sono a disagio nel dare un messaggio difficile, in particolare quando vedono i loro dipendenti meno desiderosi di riceverlo.
Quindi il feedback oggettivo necessario per migliorare le prestazioni non si registra o viene annacquato. Questo è il motivo per cui lo studio di GE del suo processo di valutazione delle prestazioni oltre quarant'anni fa ha rilevato che il feedback positivo non ha alcun effetto sulle prestazioni, mentre la critica non ha alcun effetto o negativo.
La soluzione più semplice è rendere il processo più partecipativo. Le recensioni dovrebbero iniziare con i dipendenti che valutano la propria performance, perché saranno molto più disposti ad accettare le proprie valutazioni rispetto a quelle dei loro manager. Piuttosto che dire ai dipendenti come stanno facendo, i manager dovrebbero usare le domande per guidare un'auto-valutazione onesta.
Nella mia esperienza, la maggior parte dei dipendenti sarà più dura con loro stessi rispetto ai loro manager. Tuttavia, per quella piccola percentuale di dipendenti che sorvolano le prestazioni inferiori alla norma, i manager dovrebbero essere diretti, ma solo come ultima risorsa. È meglio avere la dinamica psicologica che lavora per te quando è possibile, piuttosto che contro di te.
E il manager deve fare attenzione che durante le domande, non si imbatta in un avvocato che conduce un interrogatorio per stabilire la colpevolezza. I dipendenti sono più comodi e onesti con un manager che non brandisce un tubo di gomma, letteralmente o figurativamente.
Configurare la revisione come autenticamente costruttiva è più facile se non è una giustificazione per un aumento di stipendio o per l'assenza di uno. Separare il salario e le discussioni sul rendimento è una soluzione, ma uno ancora migliore è quello di rendere la revisione di fine anno solo un riepilogo formale delle discussioni che sono state avviate nel corso dell'anno.
Il manager e il dipendente parlano regolarmente di come migliorare le prestazioni in un ambiente non minaccioso. I manager pongono domande e anche i dipendenti, mentre cercano attivamente il feedback che li renderà migliori. La revisione formale quindi smette di essere un gioco di "I've Got a Secret" o "Gotha".
Quando i dipendenti si assumono la responsabilità di valutare le loro prestazioni e i manager assumono il ruolo di allenatori, le valutazioni diventano vere opportunità di miglioramento piuttosto che drammi rituali. Poi avremo solo lo shopping dell'ultimo minuto e le riunioni con i parenti meno affascinanti da temere durante le festività natalizie.
